當前，整個酒水行業市場競爭日益嚴峻，真正的薄利時代正在逼近。開支正增長，收益負增長，經銷商的日子越來越難過。而且，每天處理繁雜的工作，經銷商難免會遇到各種各樣的經營管理的難點，如何才能真正地解決這些問題呢?

NO.1 做產品專家，還是做渠道專家?

經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。與廠家、同行、零售終端、分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，產品專家。就如我們平時在市場上常常見到的：飲料大王、名酒經銷商等。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成為渠道專家。

NO.2 以利取勝還是以量取勝?

經銷商們都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。經銷商更應該保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢?經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。經銷商應該將所經營的產品分為三大類：

NO.3 家族型管理如何轉變?

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?重點應做好以下幾點：

NO.4 如何建立有效的績效考核機制?

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么，不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干，增加了競爭對手。

應該說：大部分經銷商出的工資有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?

應該作以下幾點的改變：

一、將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。

二、依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

三、按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。

四、制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。

五、定期的例會制度和培訓制度。

六、讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

NO.5 面對廠家不合理的壓貨，怎么破?

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正?；剞D。廠家對經銷商強行壓貨，主要有以下幾種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。三是虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。

經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?

可以用以下幾種方法去應對：

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭;同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

NO.6 如何建立起自己的分銷渠道?

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?

NO.7 敢對商超不合理收費說”不“

對現代渠道–KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則：

1.絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態?？纯淳謩?。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。

2.虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松的項目。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。

3.增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。

4.與商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用廠家會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

NO.8 如何爭取廠方最大的費用支持?

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

經銷商對廠方的支持，有三大誤區：

一、我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。

二、支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。

三、廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在這三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢?一，說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二，與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三，市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四，適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

NO.9 如何控制應收賬款?

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢?當注意幾點：